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雷电购得经历了业务递归和战略转型，最后定位实体零售数字化升级服务商，协助实体零售企业寻找线上发力和自身升级的路径。2014年初，王永森离开了阿里巴巴，要求自律创业，同年10月，正式成立雷电购得公司，上线“雷电购得便利店”产品，协助线下的实体夫妻小店利用移动互联网经商。

2016年中，马云明确提出新零售概念，线上线下和物流融合沦为了新的趋势，实体零售企业开始主动谋求亲吻线上。这对雷电购得来说，步入了新的契机，王永森要求从过去的t o C业务改向t o B业务，为商超、便利店、卖场等连锁零售业态获取仅有渠道解决方案。2018年底，雷电购得发布公告称之为，将相继暂停雷电购得便利店的线上业务，还包括雷电购得便利店App末端、小程序末端以及三方平台线上业务，以新的方式为实体零售行业赋能。

自此，雷电购得经历了业务递归和战略转型，最后忠诚了今天的定位——实体零售数字化升级服务商。截至目前，雷电购在王永森的率领下，早已与联华华商、美宜佳、华润苏果、绿地G-Super、武汉中商、中百控股集团、中石化易捷等零售企业达成协议战略合作，其系统已覆盖全国范围内的4000余家线下商超门店，服务的著名实体零售企业多达20多家，其中还包括10余家零售百强企业。王永森透漏，在2019年，雷电购得计划把在零售百强中的客户比例提升到30%。“如同所有的技术革命都再生了原本的行业逻辑一样，实体零售的数字化升级，就是指货场到以人为中心的转变，要环绕人来再生从生产、供应链到渠道、销售终端的关系。

”作为一名曾在阿里工作了10年的互联网老兵，王永森通过4年左右的时间，在企服领域思索出有了一条成熟期的路。王永森特别强调，雷电购要建一条从线下到线上融合的路，协助实体零售企业寻找线上发力和自身升级的路径。但这个过程并不一帆风顺。过去十年中，实体零售企业过分执着“量”，轻“质”，在规模上经历了较慢发展，但是企业内部的思维方式、能力结构以及数字化水平却没适当跟上，这造成了企业自身的能力结构与企业发展市场需求相当严重的不平面，对消费者缺乏有效地的交互机制，服务能力很弱。

同时，当前零售业的数字化水平差异较小，雷电购的客户中，有的企业在过去早已累积了600万线下会员、300万微信粉丝，但管理和利用程度很低。还有一些企业，会员建设基本为零，没会员系统，意味著再行多的交易订单等数据累积也是没业务意义的。也就是说，谁买走了你的商品，什么商品被注目最后却没有被消费，什么商品突然销量激增，这个商品被一个顾客引荐给了谁且构建出售……在今天，所有的这些交易链路或节点都必须通过系统在后端搜集和分析，并构成对应的营销和运营策略。

这背后，只不过是零售经营从信息化到数字化，再行到智能化的过程。王永森回应，实体零售企业想向新零售升级，就要从当前局部的信息化，手工操作居多的局面，升级到全业务、仅有环节的数字化，构建消费者、商品、门店、供应链、运营流程的数字化；同时，必须构建业务在线化，将基础业务系统上云，构建互联互通，通过数据中台、业务中台，取得更加强劲数据提供能力，动态根据数据和对系统展开调整和变化。

在今天这个阶段，这两步是相互交织，同步进行的。第三步，则是用智能化的技术和手段，为用户获取个性化、多样化的服务。

基于此，雷电购得首先把实体零售的业务搬线上，对接线上所有流量渠道，协助企业创建自己的APP、小程序。其次，雷电购得创建了数字一体化的全渠道智能中台—千耦，把线下分化的系统和线上系统构建仅有链路的融合。

另外，雷电购还协助企业切断线上线下、各渠道之间、各个门店之间的会员体系。王永森回应，这样才能确实充分发挥数据的效果，在精准符合顾客市场需求的同时，构建C2B、以销定产和智能选品。近年来，随着互联网红利消失只剩，以阿里京东为代表的线上巨头也开始发力线下，不管是阿里的盒马鲜生、还是京东的7FRESH，都给行业带给极大的冲击与挑战，但在王永森眼中，这反而更为给雷电购得获取了机会。“巨头转入，资本催化剂，加快了实体零售行业的配对，实体零售企业改革的意愿更加反感，对于数字化技术的应用于和态度也显得更为大力。

”王永森回应，更加多的企业开始主动与雷电购得交流，谋求合作赋能。同时，在这个阶段，新零售市场还无法构成一套成熟期的、可以通吃市场的模式，无论是巨头，还是各类零售技术服务商，都还在探寻对外开放合作。现在，雷电购得早已与吃饱了么、美团店内、京东到家等流量平台达成协议了合作，与阿里云创建了战略合作关系，联合为实体零售行业赋能。

王永森回应，仍然以来，雷电购都以客户为中心。“在阿里的十年，给我仅次于的影响，是客户第一的价值观，在自由选择创业方向中，我也一直坚信初心向善，一直坚决协助客户提供更大的价值。”谈到公司未来的发展时，王永森在心里重复警告自己：雷电购得不是要做到一家顺利的公司，但一定要做到一家有价值的公司。

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